Ukratko
- Započnite s razumijevanjem svoje uloge u sukobu. Pokušavate li riješiti vlastito neslaganje, uskladiti suprotstavljene zahtjeve s više ljudi ili pomažete drugima postići dogovor? Svaka situacija od vas zahtijeva drugačiji pristup.
- DEVELOR-ov program “Asertivno rješavanje sukoba” istražuje ove situacije kroz Dvoboje, Bitke i Mirovne pregovore. Tu strukturu koristimo u nastavku kako bismo analizirali tri primjera s radnog mjesta i ono što u svakom od njih može pomoći.
- Različita mišljenja mogu otkriti probleme koji zahtijevaju pažnju. Cilj je održati razgovor o poslu, razumjeti što je ljudima važno i postići dogovor koji se može provesti u djelo.
- Za HR i L&D timove, učestali sukobi korisna su polazna točka za razvoj. Oni pokazuju gdje zaposlenicima treba vježba, a gdje lideri moraju jasnije definirati prioritete, odgovornosti ili odluke.
U filmu Equilibrium, ljudi uzimaju lijek koji potiskuje njihove emocije kako bi očuvali mir. Kada jedan čovjek propusti dozu, počinje preispitivati svijet oko sebe.
Na poslu slaganje također može djelovati umirujuće. Nitko ne osporava rokove, pa jednostavno idemo dalje. No, zabrinutost može nestati iz razgovora, dok problem i dalje ostaje.
U istraživanju koje su 2025. godine proveli Acas and NatCen u Velikoj Britaniji, 49% ispitanika koji su doživjeli sukob na radnom mjestu prijavilo je smanjenu motivaciju ili predanost. Njih deset posto dalo je otkaz kao posljedicu sukoba. Ove se brojke odnose isključivo na osobe koje su osobno doživjele sukob, a ne na cjelokupnu radnu snagu.
Rješavanje neslaganja započinje praktičnim pitanjem: s kakvom situacijom zapravo imamo posla?
Tri situacije koje zahtijevaju različite odgovore
DEVELOR-ov program Asertivno rješavanje sukoba koristi tri okvira: Dvoboje, Bitke i Mirovne pregovore. Oni nude praktičan način gdje uzimate obzir i uključene ljude i vlastitu ulogu. Možda ćete morati govoriti u svoje ime, usklađivati više različitih interesa ili voditi raspravu između dviju strana.
Riječ je o različitim situacijama, a ne o koracima kroz koje prolazi svaki sukob.
Dvoboji: Ne uništavaj, razoružaj!
Izravno ste uključeni u neslaganje s drugom osobom. To može biti propuštena primopredaja posla, nerealna molba ili povratna informacija za koju smatrate da je nepravedna. Svoju zabrinutost trebate izraziti jasno i pritom dovoljno dobro razumjeti stajalište druge osobe kako biste mogli razgovarati o rješenju.
Zamislite Anu na njezinom godišnjem razgovoru o uspješnosti. Njezin menadžer tvrdi da je trebala ranije upozoriti na kašnjenje projekta. Ana se sjeća da je taj rizik istaknula još u listopadu, kada joj je rečeno da se fokusira na rješenja.
Rečenica „Vi nikada ne slušate” možda izražava njezinu frustraciju, ali ih ostavlja u raspravi o njihovom međusobnom odnosu. Mnogo korisniji početak bio bi: „Istaknula sam rizik oko roka u listopadu i tada smo zadržali prvobitni plan. Možemo li pogledati što se tada dogodilo i dogovoriti se kako da ukažem na sličan problem sljedeći put?”
Prije samog razgovora, pripremite tri stvari:
- Konkretan događaj ili ponašanje o kojem želite razgovarati.
- Njegov utjecaj na posao ili na vas osobno.
- Ono što želite razumjeti i ono što biste željeli promijeniti.
Cilj je postići dogovor koji obje osobe u potpunosti razumiju. Ana se, primjerice, može obvezati da će ažurirati prognozu kad god je neki ključni korak u projektu ugrožen. Njezin se menadžer s druge strane može obvezati da će s njom pregledati dostupne opcije prije nego što potvrdi konačni plan.
Upravo u ovakvim situacijama pomaže praktična vježba komunikacije. Program Asertivna komunikacaija u teškim razgovorima pruža polaznicima priliku uvježbati primanje povratnih informacija, odbijanje zahtjeva, prenošenje loših vijesti i odgovaranje na kritike.
Bitke: Primijenite strategiju!
U neslaganje je uključeno nekoliko strana s vlastitim interesima, pri čemu rješenje za jednu stranu može stvoriti problem za drugu. Prije nego što ikoga pokušate uvjeriti u svoje stajalište, saznajte što je svakoj strani potrebno, s kakvim se ograničenjima suočavaju i tko ima ovlasti za donošenje potrebnih odluka.
Odjel prodaje obećao je datum lansiranja. Operacije ne mogu isporučiti puni opseg projekta s trenutno dostupnim timom. Financije ne žele odobriti dodatne troškove. Klijent očekuje poštivanje prvotnog dogovora.
Započnite s jednostavnom mapom sukoba:
- Pozicija: Što točno svaka strana traži?
- Interes: Zašto im je to važno?
- Ograničenje: Što mogu sami promijeniti, a za što im treba odobrenje?
- Odluka: Tko se treba složiti prije nego posao može krenuti dalje?
Izjava „Datum se ne može pomicati” može odražavati ugovornu obvezu, javnu objavu ili jednostavno nečiju želju. To su potpuno različite polazne točke. Jednako tako, tvrdnja „Trebamo više ljudi” može biti tek jedan od mogućih odgovora na problem s kapacitetom.
Kada razlozi postanu jasni, grupa može usporediti dostupne opcije: smanjeno prvo lansiranje (prva verzija), kasniji datum isporuke, dodatni resursi ili promjena prioriteta. Rasprava bi trebala završiti jasnom odlukom, imenovanjem odgovorne osobe i ažuriranim planom.
Za HR i L&D timove ova je razlika iznimno važna. Zaposlenicima je često potrebna vježba u pregovaranju i preispitivanju pretpostavki. Također, potrebna im je jasna uputa o načinu postupanja za odluke koje ne mogu donositi sami.
Mirovni pregovori: Postignite usklađenost!
Vodite raspravu između dviju strana koje same nisu uspjele riješiti svoje neslaganje. Vaša je odgovornost pomoći im da objasne problem, saslušaju jedno drugo i dogovore se o načinu zajedničkog rada. Jasno definirajte koje odluke mogu donijeti sami, a koje ostaju na vama.
Dvoje kolega neprestano krive jedno drugo za kašnjenje u primopredaji posla. Oboje dolaze svom menadžeru s primjerima pogrešaka one druge strane. Iskušenje je jednostavno presuditi tko je u pravu i reći im da nastave dalje po vašoj uputi.
Najprije provjerite je li zajednički razgovor uopće prikladan i saslušajte viđenje situacije svake osobe pojedinačno. Kada ih spojite, jasno definirajte svrhu sastanka: „Moramo se dogovoriti kako će primopredaja funkcionirati, uključujući i ono što se događa kada nešto nedostaje.”
Tijekom rasprave:
- Tražite konkretne primjere i dajte svakoj osobi dovoljno vremena za riječ.
- Odvojite ono što se stvarno dogodilo od pretpostavki o tuđim namjerama.
- Razjasnite svakoj osobi što im je potrebno kako bi uspješno dovršili svoj dio posla.
- Zabilježite postignuti dogovor i odredite datum za naknadnu provjeru.
Vođa također mora biti spreman prepoznati i vlastiti doprinos problemu. Ako su odgovornosti bile nejasno definirane, to je potrebno ispraviti. Pomaganje drugima u postizanju dogovora ne oslobađa vođu njegove osnovne odgovornosti – donošenja odluka.
Ovakvi razgovori ipak nisu prikladni za svaku situaciju. Optužbe za zlostavljanje na radnom mjestu (bullying/mobing) ili teže povrede radne dužnosti zahtijevaju odgovarajući formalni odgovor organizacije, a ne pritisak na strane da postignu kompromis.
Kada se isti sukob neprestano ponavlja unutar tima
Ponekad pojedinačni razgovori dovedu do dogovora, no isti se problemi potom pojave na nekom drugom mjestu u timu. Zaposlenici uskraćuju informacije, preispituju odluke nakon sastanaka ili neprestano propuštaju primopredaje posla. U tom trenutku trebate sagledati svakodnevne radne navike tima, a ne samo najnovije neslaganje.
Različita stajališta i dalje mogu biti korisna. Meta analiza 116 studija koje su uključivale 8.880 skupina pokazala je da su sukobi u međuljudskim odnosima povezani s lošijim rezultatima tima. Zaključci o sukobima oko samih zadataka pokazali su se uvjetovanijima – oni imaju povoljniji utjecaj na radni učinak kada su manje povezani s osobnim sukobima.
Pitajte tim kako raspravlja o nesuglasicama, kako donosi odluke i kako provjerava preuzete obveze. Vođa može odrediti opći smjer no pritom ostaviti prostor ljudima da preispitaju pretpostavke ili ukažu na rizike.
DEVELOR-ov program Insights Discovery – Timska učinkovitost može pomoći kolegama istražiti svoje komunikacijske preferencije. Ovisno o problemu, Socio-mapiranje tima također može biti relevantna opcija za razgovor s DEVELOR-om.
Što bi HR i L&D trebali razvijati?
Započnite sa situacijom koju ljudi prepoznaju. Upitajte ih muče li se s rješavanjem vlastitih sukoba, usklađivanjem suprotstavljenih interesa ili vođenjem razgovora između dviju strana. To razvojnom programu daje jasnu svrhu i olakšava raspravu o tome što bi se nakon toga trebalo promijeniti.
DEVELOR-ovo L&D Kaleidoscope istraživanje za 2026. godinu potvrđuje važnost ovih vještina. Davanje i primanje povratnih informacija izabralo je 26,8% ispitanika među najvažnije voditeljske kompetencije, dok su komunikacija i rješavanje sukoba odabrani u 23,9% slučajeva.
Program „Asertivno rješavanje sukoba” pruža središnju strukturu. Ostali razvojni programi mogu podržati specifične potrebe: osobni uvid, komunikacijsku praksu, povratne informacije među generacijama ili rad s cijelim timom.
Prepoznati da se nešto mora promijeniti je prvi korak. Predočite svoju situaciju DEVELOR-u, a mi ćemo vam pomoći utvrditi na čemu vaši ljudi moraju raditi i kako ih podržati u svakodnevnom radu.
Česta pitanja o upravljanju sukobima na radnom mjestu za HR i L&D voditelje
Započnite sa svojom ulogom i situacijom. Ako ste izravno uključeni, objasnite svoju zabrinutost i radite na postizanju dogovora s drugom osobom. Ako nekoliko strana ima suprotstavljene zahtjeve, najprije shvatite njihove interese i tko ima ovlasti za donošenje potrebnih odluka. Ako pomažete drugima riješiti nesuglasicu, vaš je zadatak pravedno voditi raspravu i razjasniti granice. DEVELOR-ova struktura Dvoboja, Bitki i Mirovnih pregovora pruža praktičan način za razlikovanje ovih situacija. One se mogu preklapati, stoga provjerite mijenja li se vaša uloga kako se rasprava razvija.
Pripremite konkretan primjer i objasnite kako je on utjecao na posao ili na Vašu sposobnost obavljanja radnih zadataka. Izbjegavajte nagađanje namjera druge osobe. Upitajte kako su oni vidjeli situaciju te saslušajte informacije koje ste možda propustili. Zatim raspravite o tome što bi svatko od Vas mogao učiniti drugačije. Na primjer, neslaganje oko zakašnjelog zadatka može dovesti do dogovora o tome kada signalizirati kašnjenja i tko bi trebao pomoći u ponovnom postavljanju prioriteta. Ako se problem ne može riješiti izravno, potražite odgovarajuću podršku radije nego da ponavljate isti razgovor bez napretka.
Saznajte na koga sve situacija utječe i tko ima ovlasti za odobrenje rješenja. Zatražite od svake strane da objasni i ono što želi i zašto joj je to važno. To pomaže odvojiti željeno rješenje od stvarne potrebe u pozadini. Uključite ograničenja u raspravu, uključujući vrijeme, resurse i već preuzete obveze. Zajedno usporedite opcije i jasno definirajte što bi svaka od njih zahtijevala. Ako grupa ne može donijeti odluku, utvrdite tko to može učiniti. Završite s jasno definiranim odgovornostima kako bi postignuti dogovor izravno utjecao na daljnji tijek rada.
Najprije shvatite srž problema i provjerite je li zajednička rasprava uopće prikladna. Objasnite svoju ulogu i odluke koje ćete možda morati donijeti kao njihov menadžer. Dajte im dovoljno vremena da opišu konkretne događaje bez prekidanja, a zatim razjasnite što je svakome od njih potrebno od onog drugog. Pomozite im da se dogovore oko praktičnih promjena koje mogu sami provesti. Otklonite sve nejasne odgovornosti ili proturječne upute koje su pridonijele problemu. Dogovorite naknadni sastanak kako biste provjerili funkcionira li postignuti dogovor u praksi. Slučajevi težih povreda radne dužnosti mogu zahtijevati drugačiji postupak.
Prije sastanka pregledajte ciljeve, primjere i promjene u prioritetima. Budite spremni objasniti temelje svoje procjene te pozovite zaposlenika da podijeli svoje viđenje situacije. Ako ospore povratnu informaciju, upitajte ih koji dio vide drugačije, radije nego da samo neslaganje tretirate kao problem sam po sebi. Razmotrite jesu li Vaše vlastite odluke ili ranije reakcije pridonijele konačnom ishodu. Raspravu držite usredotočenom na ono što se dogodilo, što se iz toga može naučiti i što se mora promijeniti. Dogovorite konkretne korake i podršku, uključujući i sve činjenice koje još uvijek treba provjeriti.
Potražite uzorak koji se ponavlja među različitim ljudima i u različitim situacijama. Ako primopredaje posla neprestano zakazuju ili se odluke rutinski osporavaju nakon sastanaka, tim će možda morati preispitati način na koji zajednički funkcionira. Upitajte ih kako se dijele informacije, kako se usuglašavaju prioriteti i mogu li zaposlenici slobodno izraziti zabrinutost tijekom samih sastanaka. Pojedinačni razgovori i dalje mogu biti potrebni, ali oni vjerojatno neće riješiti zajednički problem. HR i L&D tada mogu razmotriti podršku za cijeli tim, usporedo s promjenama u samoj organizaciji rada. Napredak bi trebao biti vidljiv u svakodnevnom radu, primjerice kroz jasnije donošenje odluka i pouzdanije provođenje dogovorenog.
